Niet de CIO, niet de informatiemanager, maar het afdelingshoofd functioneel beheer is degene waar alles om draait!

In het negenvlaksmodel van Rick Maes worden de middelste rij en de middelste kolom als het belangrijkste beschouwd bij Business-IT-Alignment.

• De middelste kolom betreft het domein van business-informatiemanagement, de functie die verantwoordelijk is voor het laten aansluiten van hetgeen door IT geleverd wordt op de wensen en eisen van de business.
• De middelste rij structureert de organisatie; laat de processen over de domeinen van business, IV en IT op elkaar aansluiten en vertaalt strategie naar uitvoering.

Het middelste blok in het negenvlaksmodel bevat de tactische BiSL-processen: financieel management, behoeftenmanagement, contractmanagement en planning & control. En deels het wijzigingenbeheer, dat zorgt voor budgetten voor en besluitvorming over wijzigingen.

Vaak wordt als een soort automatisme dit middelste blok toegekend aan het afdelingshoofd functioneel beheer. De CIO en/of informatiemanager is verantwoordelijk voor het strategisch niveau. Functioneel beheer is verantwoordelijk voor het operationeel niveau. Functioneel beheer moet worden aangestuurd en krijgt een afdelingshoofd. Het afdelingshoofd is “dus” verantwoordelijk voor het tactisch niveau.

Daarbij wordt vaak voorbijgegaan aan het belang van deze spilfunctie. De functie afdelingshoofd heeft hierdoor veel meer inhoud dan alleen maar het aansturen van een functioneel beheer team. Het afdelingshoofd functioneel beheer wordt geacht, vaak zonder dat dit expliciet is gemaakt, business-, IV- en IT-processen op elkaar aan te laten sluiten. En IV-strategie te vertalen naar IV-tactiek (besluiten, budgetten, contracten, planningen) en IV-operatie (zoals functioneel beheer jaarplannen). En daarnaast moet het afdelingshoofd functioneel beheer ook nog eens peoplemanager, facilitator, mensontwikkeldeskundige en operationeel vraagbaak zijn. En de escalaties naar leveranciers in goede banen leiden. En klachten van de business afhandelen. En……….

In de functieprofielen voor het afdelingshoofd functioneel beheer die ik regelmatig langs zie komen, zie ik dat allemaal zelden terug. Meestal wordt er gevraagd om competenties gericht op het aansturen van een operationele afdeling, aangevuld met communicatieve vaardigheden en competenties op het gebied van stakeholdermanagement. Het is een begin, maar het is niet genoeg.

Recht doen aan het belang van deze spilfunctie in het geheel van business-IT-alignment, begint met erkennen dat het geheel aan verantwoordelijkheden dat verzameld is in dit centrale blokje teveel is voor één persoon; een schaap heeft echt niet meer dan vier poten!

Structureren en delegeren dus. Creëer rollen (zoals: contractmanager, planner, financieel specialist) en ken deze toe aan medewerkers met de juiste competenties. Stem het functieprofiel van het afdelingshoofd functioneel beheer af op een realistische verwachting en geef hem/haar de middelen en mensen om te kunnen delegeren. Zodat het afdelingshoofd zich kan concentreren op de eigen kerntaak: het aansturen van professionals.

Hoe kan functioneel beheer de afstand tussen business en ICT overbruggen?

Sinds ik werk, nu ruim 22 jaar, heb ik ICT-organisaties mooie dingen zien doen. ICT-professionals zijn steeds beter opgeleid en werken steeds professioneler. Beheerprocessen zijn ingericht en worden continu verbeterd. En bovenal: ICT bepaalt niet langer wat de business nodig heeft. Toch?

Maar nog steeds hoor ik mensen in organisaties klagen dat ICT bepaalt wat de business nodig heeft. Tegenwoordig zowel aan de business kant als aan de ICT kant (klacht: de business stelt geen vragen!). Hoe kan dat? ICT, de aanbodkant, is toch volwassen geworden? We kennen toch functioneel beheer als vertegenwoordiger van de business? Het spel van vraag en aanbod, van klant en leverancier, wordt gespeeld? Toch?

Helaas zie ik nog in veel organisaties dat functioneel beheer, met de verantwoordelijkheid voor de vraagarticulatie namens de business, georganiseerd is binnen en door de ICT-organisatie. En dat de business nog steeds wacht op hetgeen ICT (met functioneel beheer als verlengstuk van ICT) aanbiedt. En dat de business klaagt dat hetgeen wordt aangeboden niet aansluit op de behoeften van de business. En functioneel beheer krijgt de schuld. Van zowel business als ICT. Want functioneel beheer vertegenwoordigt toch de business? In plaats van brug tussen business en ICT is functioneel beheer vaak nog een eiland in de leegte tussen business en ICT. Soms een schiereiland, met een vaste verbinding met de ICT-organisatie.

Met het volwassen worden van ICT organisaties, is het tijd dat de business volgt. Daarvoor zijn m.i. twee dingen nodig:

1. De business gaat zich verantwoordelijk voelen voor de vraagkant van de ICT.
2. De business gaat zich verantwoordelijk voelen voor functioneel beheer.

Zolang functioneel beheer de verantwoordelijkheid is van de ICT organisatie, zal functioneel beheer zich vooral bezighouden met aanbodarticulatie. Alleen wanneer de business zich verantwoordelijk voelt voor het functioneel beheer, zal functioneel beheer namens de business de verantwoordelijkheid voor de vraagarticulatie op zich kunnen nemen. Alleen dan kan functioneel beheer de brug zijn tussen business en ICT. Een brug heeft immers twee oevers nodig!

Hulp nodig?

Vanuit kennis van en ervaring met verschillende (functioneel) beheer methodieken, zoals BiSL (Next), FSM, ASL, ITIL, kan ik uw ICT-diensten beter aan laten sluiten op de behoeften van de business. Door een brug te slaan tussen de business en uw ICT-organisatie. Door functioneel beheer in te richten, aan te sturen of te verbeteren. Door uw functioneel beheerteam(s) beter te laten samen werken en betere resultaten te laten behalen.

Interessant? Bel mij: 06-21288028. Mailen mag ook: info@henrymoes.nl

 

“De kunst is om zulk leuk werk te hebben, dat je elke maand verrast bent dat je er voor betaald krijgt“- Loesje

 

Een wat mij betreft briljante quote. Briljant omdat hij zo ontzettend eenvoudig is. En zo ontzettend waar. Maar ja, nu komt het: hoe kom je aan dat leuke werk?

Weten wat je wil……

Het begint met weten wat je wil. Waaraan wil jij bijdragen? Wat vind jij belangrijk in je werk? En wat vind jij belangrijk in het leven? Wat vind jij leuk? Waar krijg jij energie van?

Hoe kom je daar achter?

Dit vraagt om een kritische en open blik naar binnen. Het gaat immers om jou, om wat jou drijft. Een coach kan je hierbij helpen. Onafhankelijk en zonder belang.

Een coach kan de goede vragen stellen. Een coach kan jouw gedachten ordenen. En toetsen: klopt het wel wat je zegt? En is het wel écht wat je vindt? Of ben je toch nog niet helemaal eerlijk? En denk je nog teveel in beperkingen? Of laat je je nog teveel leiden door de hypotheek, veiligheid, angst, etc?

Mail mij: info@henrymoes.nl

---

Henry Moes Coaching & Training begeleidt mensen, teams en organisaties bij het oplossen van complexe vraagstukken.

 

Ben jij de beste medewerker van jouw afdeling? En word je (eindelijk) beloond met je eerste leidinggevende rol? Van harte gefeliciteerd! Het is je gegund….

Wat ik je niet gun, is dat je in het diepe wordt gegooid.

Veel startende leidinggevenden, teamcoördinatoren, teamleiders, maar ook startende managers, krijgen een stapel mooie visitekaartjes waarmee ze vol trots hun nieuwe functie kunnen showen. En dat is dan meteen het eind van de begeleiding. Ze worden in het diepe gegooid en aan hun lot overgelaten. Talent komt immers altijd bovendrijven.

Verspild talent

Veel talent verdrinkt echter in het diepe. Leidinggeven is een andere tak van sport dan de beste van de afdeling zijn. Ineens moet je je oud-collega’s aansturen. Beoordelingsgesprekken met ze voeren. En slecht nieuwsgesprekken. Ineens ben je niet meer de gesjeesde collega, maar behoor je tot “hen” van het management. Maar “zij” van het management vinden helemaal niet dat je bij “hen” hoort. Ineens ben je alleen. En sta je er alleen voor. Of erger, sta je alleen tegenover je oude team.

Veel talent gaat hierdoor verloren. Talentvolle medewerkers, die het echt wel in zich hebben om goede leidinggevenden te worden. Maar de hoognodige begeleiding niet krijgen. Wat een verspilling!

Veel startende leidinggevenden haken hierdoor helaas voortijdig af. Stoppen gedesillusioneerd en “vallen terug” in hun oude werk. De teleurstelling is aan twee kanten groot: aan de kant van de starter, die het gevoel heeft te hebben gefaald. En aan de kant van het management, dat talent een kans heeft gegeven, maar dat talent maakt het helaas niet waar.

Kan dit worden voorkomen?

Ja, natuurlijk kan dit worden voorkomen. Met de juiste begeleiding van startende leidinggevenden, kan deze onnodige verspilling van talent zelfs eenvoudig worden voorkomen. Een kleine investering met een grote kans van slagen. De rekensom is snel gemaakt, toch?

Henry Moes Coaching & Training begeleidt uw talenten graag. Met meer dan 20 jaar ervaring met leidinggeven in diverse organisaties op diverse posities, ken ik het klappen van de zweep en weet ik wat de valkuilen zijn voor een startende leidinggevende. Ik zorg er voor dat talenten tot hun recht komen en dat uw medewerkers waardevol voor uw organisatie zijn en blijven. Ik verzorg trajecten op individuele basis, maar ook in groepen (5-10 deelnemers).

Mail mij: info@henrymoes.nl

Artikel op LinkedIn

When work is a pleasure, life is a joy! When work is a duty, life is slavery (Maxim Gorky).

Je komt thuis en je partner vraagt hoe je dag was. “Mwah”, is je antwoord. Dat kan. Niet iedere dag is even leuk.

Je komt op vrijdag na een week hard werken thuis en je partner vraagt hoe je week was. “Mwah”, is je antwoord. Oeh……. Een hele week hard werken en je hebt een MWAH-gevoel?

Hoe vaak heb jij een MWAH-gevoel? En hoe bevalt dat?

Veel mensen zitten gevangen in een baan die niet meer dan een MWAH-gevoel oplevert. Veel mensen voelen zich daar machteloos over. Maar ben je wel machteloos? Of heb je altijd een keus? De argumenten tegen die andere, leuke, baan zijn bekend. De hypotheek moet betaald worden. Je hebt niet de juiste diploma’s voor die baan die je wel echt leuk vindt. Je bent te oud. Je bent te duur. Je bent te jong. Je hebt niet genoeg ervaring. Je hebt te veel ervaring.

Maar is dat echt zo?

En heb je wel eens geprobeerd om meer uitdaging en voldoening uit je huidige baan te halen? Of zeg je tegen jezelf dat dat niet kan? Dat er toch niet naar je wordt geluisterd? Dat je te oud bent om te veranderen? Dat de organisatie toch niet wil veranderen?

Maar is dat echt zo?

Hoe lang nog tot je pensioen? Hoe lang wil jij nog thuiskomen met een MWAH-gevoel? Of durf je de uitdaging aan?

Ik begeleid je graag bij deze uitdaging!

 

Herken je dit? Medewerkers die het hebben over “het management”?

Voor mij is dat een signaal dat er iets niet goed gaat in de verbinding tussen directie, het middenmanagement en de uitvoerende medewerkers.

Teams die zich verstoppen achter het management, zijn minder efficiënt dan ze kunnen – en dus moeten – zijn. Waar eigen initiatief en het nemen van verantwoordelijkheid gewenst is, zien we teamleiders, afdelingshoofden en managers hard werken om hun teams in beweging te krijgen.

Zodra medewerkers het hebben over “het management”, is het tijd voor actie!

Die actie moet dan gericht zijn op herstellen van de verbinding tussen directie, middenmanagement en de uitvoerende teams. Alleen als de directie duidelijk richting geeft, het middenmanagement conform deze richting stuurt en de medewerkers bekend zijn met de richting, zullen medewerkers en teams zelf initiatief en besluiten durven nemen. Omdat alleen dan duidelijk is aan welk groter geheel hun acties moeten bijdragen.

Alleen als er sprake is van transparante communicatie tussen de lagen in de organisatie, ontstaat verbinding. Transparante communicatie gaat veelal samen met zelfvertrouwen. Als de directie zeker is van de juistheid van de richting, zal ze deze volledig transparant durven uiten naar binnen en naar buiten. Alleen als het middenmanagement zeker is van de juistheid van haar acties en besluiten, zal ze deze durven melden aan de directie en aan de medewerkers. En alleen als medewerkers zeker zijn dat ze de goede dingen doen, passend in de visie van de directie, zullen ze initiatief willen nemen, open durven zijn naar hun leidinggevenden, zich niet langer willen verstoppen achter het management en trots kunnen en durven zijn op hun werk.

Heb jij medewerkers die het hebben over “het management”? Dan is het tijd voor actie!

 

Onze diepste angst is niet dat we ontoereikend zijn.

Onze diepste angst is dat we oneindig machtig zijn.

Het is ons licht, niet onze duisternis,

waar we het allerbangst voor zijn.

We vragen ons af:

Wie ben ik dat ik briljant buitengewoon aantrekkelijk, getalenteerd en geweldig zou zijn?

Maar waarom eigenlijk niet?

Je bent toch een kind van God?

Dat je je kleiner voordoet dan je bent

komt de wereld niet ten goede.

Er is niets verheffends aan je kleiner voor te doen dan je bent,

opdat de mensen om je heen zich vooral niet onzeker gaan voelen.

Wij zijn geboren om de luister van God uit te dragen die in ons woont.

Niet in slechts enkelen van ons, maar in ons allemaal.

Als wij ons licht laten schijnen, geven we anderen

onbewust toestemming dat ook te doen.

Als wij bevrijd zijn van onze angst,

bevrijd onze aanwezigheid automatisch anderen.

Nelson Mandela, Inaugurale rede 1994

Op 1 december 2016 ben ik gestart met Henry Moes Coaching & Training.

Na 20 jaar met veel plezier voor verschillende organisaties te hebben gewerkt, was het in 2016 tijd voor wat anders. Steeds meer kwam ik tot de ontdekking dat het mijn passie is om het beste uit mensen te halen, om mensen te helpen bij hun levensvragen. Om mensen die vastlopen in hun werk weer in hun kracht te krijgen, weer plezier in hun werk te laten ervaren. Maar ook om teams die vastlopen in samenwerking of doelloosheid weer op de rit te krijgen.